Обращение Акционера компании к сотрудникам

Стремление И Стремление

Предисловие

Я хотел бы начать данную работу с самого важного, на мой взгляд, постулата: «Ничему нельзя научить, но всему можно научиться». Эта статья рассчитана на сотрудников компании, которые живут и трудятся со страстью любознательности, с желанием совершенствовать свою личность, с ощущением жажды научиться, стать более профессиональными людьми и достичь амбициозных целей, которые они перед собой ставят в жизни.

С какой целью я решил написать данное эссе? Во-первых, я надеюсь, что оно будет прочитано сотрудниками предприятия, по крайней мере, той частью, которая стремится к обучению. Во-вторых, думаю, что большей части работников небезразлично знать мои мысли и понять моё видение как акционера компании на принципы, которые могут и должны в ней существовать. Сразу скажу, что это в большинстве своем не мои мысли, а мысли признанных гуру в области менеджмента, консалтинга и личностного роста, таких, как Джим Коллинз, Стивен Кови и Джек Уэлч. В конце концов, это часть моего личного кредо, по крайней мере, на сегодняшний день. Думаю, что данные принципы могут перефразироваться с течением времени и дополняться в зависимости от стадии развития нашей компании и нашего общества, особенно с вашей помощью. Надеюсь, что данный взгляд на вопросы корпоративной среды станет и вашим взглядом и позволит достичь поставленных перед нами целей.

Данная работа - это не просто теория, это видение нашей компании, это основа для принятия решений. Я надеюсь, что она станет полезной для каждого работника предприятия, а так как она не является секретом, то может быть любопытна для других заинтересованных лиц.

Одна судьба

Никому не дано прожить дважды, и ближайшие 20-30 лет - это самый лучший период в жизни, которая дается нам один раз. Работа в нашей компании - это осознанный выбор каждого сотрудника. Я бы не хотел, чтобы через много лет вы пожалели, что работали здесь много лет. Это было бы трагедией для людей, отдававших работе и компании тепло своих сердец. Невозможно переоценить ответственность, которую вы несете перед собой. Никто, кроме вас самих, не может сделать вас счастливыми в работе. Счастье должны создавать мы сами. Поэтому, все мы должны понимать, что у каждого работника и компании – одна судьба. Встреча компании и работника – это не случайность. Образно говоря, это крест, который они вместе несут по жизни.

Видение

Как верующий человек, я убежден, что у каждой субстанции на земле есть свое предназначение. Это можно наблюдать в животном и растительном мире. Точно так же и в мире людей все взаимосвязано, и, хотим мы того или нет, но каждый из нас выполняет определенную миссию на земле согласно своему предназначению. Так же, как и у живой клетки есть предназначение быть частью какого-то большего живого создания, так же и у человека есть предназначение быть частью определенного социума, государственного, общемирового, а в данном случае корпоративного социума. Люди, объединенные в группу, уже несут в себе какую-то миссию и выполняют определенное предназначение. Такое предназначение, миссия, долгосрочные цели есть и у нашей компании, и уверен, что вы их знаете.

Видение – это мысленное представление будущего состояния. Все вещи создаются дважды: сначала в уме, а затем физически. Видение подобно чертежу, по которому планируется построить дом. Для организации - это планы, ключевые ценности, цели, принципы, надежды, мечты.

Ключевые ценности и убеждения:

1. Порядочность

• Не врем
• Не вредим
• Не нарушаем законы, прежде всего общечеловеческие
• Выполняем взятые на себя обязательства, держим слово
• Корректно информируем клиентов и коллег
• Честно признаемся в ошибках, не прячем, не скрываем проблемы, «не срезаем углы»
• Не выставляем счет «задним числом»
• Не меняем договоренности в одностороннем порядке

2. Торговая марка нашей компании - гарантия качества

• От имени нашей компании продаются только продукты, прошедшие тщательную проверку
• Услуги, которые мы оказываем, соответствуют международным стандартам качества
• «Максимально возможное качество за оптимальную цену».
• Клиенты, которые работают с нами, уверены в нашем качестве и не ставят его под сомнение.

3. Атмосфера уважения

• Уважаем поставщиков
• Уважаем коллег
• Уважаем государство
• Уважаем законы, прежде всего общечеловеческие
• Уважаем клиентов
• Уважаем конкурентов
• Даже если мы что-либо (кого-либо) не любим все равно относимся к ним уважительно

4. Инновационность

• Непрерывное совершенствование себя
• Непрерывное совершенствование среды обитания, клиентов, поставщиков, партнеров
• Внедрение всего передового
• Инновация – ключевой аспект выживания в конкурентной борьбе.

5. Прибыльность и результативность

• Мы - коммерческая компания. Для нас важны прибыль и капитализация - будущая прибыль, выражающаяся сегодня в нематериальных факторах, таких как удовлетворенность клиентов, сила бренда и вовлеченность сотрудников.
• Прибыль не цель, а ключевое средство достижения цели, необходимость. Это кислород, который необходим для жизнедеятельности.
• Мы не участвуем в проектах, ставящих под угрозу нашу прибыль и прибыль наших партнеров и клиентов.
• Компания не занимается благотворительностью, это личное дело каждого, компания платит налоги.
• Вся деятельность компании и каждого сотрудника ориентирована на достижение результата
• Мы не прячемся за «красивые слова» и хорошие отношения с коллегами. Оценка деятельности сотрудников компании производится только по конечному результату
• Преобладание значимости результата над процессом

7. Интересная и содержательная работа

• Не только материальная заинтересованность.
• Удовольствие от процесса
  • Возможность самореализоваться.
  • Творчество.
  • Интересные, самостоятельные проекты.
  • Самостоятельные решения и их реализация.
  • Саморазвитие

9. Причастность

• Каждый сотрудник чувствует себя причастным к тому, что делает компания.
• Каждый сотрудник участвует в прибыли компании, т.е. компания делится с каждым сотрудником результатом общего труда.
• Каждый сотрудник представляет компанию во внешней среде.

Что такое ключевые ценности?

Наши моральные ценности – это простые общечеловеческие ценности. На самом деле их гораздо больше. Найти все свои ключевые ценности, принять их – это важнейшая задача в жизни каждого человека и, соответственно, в жизни компании. Понимание и осознание данных ценностей - это кодекс поведения каждого сотрудника, и я считаю, что только люди, разделяющие данные ценности и, соответственно, все базовые общечеловеческие ценности, могут работать в нашей компании.

Принцип «И» вместо «ИЛИ»

Данный принцип является основополагающим в данной работе. Я думаю, что это - либо наследие социалистической системы, либо отличительная черта славянской культуры, но наше сознание очень часто ленится держать в голове даже два противоположных факта. Нам легче взглянуть только на одну сторону объекта. К счастью, наш мир гораздо многограннее. Допустим в йоге, в азиатской культуре держать в голове два противоположных факта - это нормальное состояние. В некоторых позах необходимо тянуть себя и вверх, и вниз, а иногда одновременно и вправо и влево. Обычный вопрос российского человека будет такой: «Так куда же нам идти - вправо или влево?», и по факту получается из одной крайности в другую.

«И» или «ИЛИ»?

• Возможны ИЛИ изменения, ИЛИ стабильность;
• качество работы ИЛИ скорость выполнения;
• мелочи и детали ИЛИ грандиозные проекты;
• творчество в работе ИЛИ контроль и порядок
• консервативность ИЛИ здоровый авантюризм;
• планирование ИЛИ случайный поиск решений;
• инвестиции в будущее ИЛИ забота о результатах сегодня;
• прибыль ИЛИ польза для всех.

В нашей работе, как и в любом живом организме, нет не важных органов или функций. Может ли человек жить без сердца, или без легких, или без головы? Что лучше: потерять сердце, голову, или легкие? Деятельность компании – это жизнедеятельность живого организма. Поэтому мы выбираем «И» вместо «ИЛИ».

Баланс или стремление

Я не говорю просто о балансе, так как просто баланс не говорит о нашем стремлении. Может быть, что человек не стремится ни к чему, и это тоже может называться балансом. Можно привести в качестве примера баланс между работой и личной жизнью. Что важнее? Каждый по-своему отвечает на этот вопрос. Я бы ответил на него так: «Не нужно стремиться найти баланс. Нужно стремиться добиться успехов в личной жизни и на работе и отдавать этому душу и сердце». В данном ответе ключевое слово «стремление». И здесь я бы снова вспомнил йогу. Как-то раз учитель по йоге произнес простую фразу: «Результатом в восточных практиках не является результат в том смысле, как глубоко вы изгибаетесь, результатом является стремление. Стремление достичь целей, которые часто находятся на разных полюсах.

Миф об ограниченности ресурсов и результата

Так нужно ли стремиться достичь хороших результатов сегодня «И» в будущем? Это не просто баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Это отчетливое стремление добиться на 150% результатов сегодня и на 150% в будущем. Именно на 150% или больше, а не на 50% каждое. Дело в том, что в наших головах очень часто существует еще один миф. Он говорит об ограниченности ресурсов и ограниченности результата. Мы всегда думаем, что мы ограничены в своих устремлениях. Мы часто думаем категорией «забрать и поделить», не задумываясь, что легче создать заново. Такое заблуждение существует как в головах простых людей, так и на уровне государственного мышления. Мое твердое убеждение связано с тем, что во многих местах в России часто просто не хотят работать именно потому, что думают, что их обманывают и все деньги у кучки богатых. Такое мнение приводит к потере конкурентоспособности и уровня жизни как конкретного человека, конкретной семьи, конкретного города и деревни, так и к потере конкурентоспособности всей страны. Чем отличаются беды Китая или России в последние 100 лет? По большому счету, 20 лет назад Китай был более бедной страной, чем Россия (в расчете на одного человека). Он и сейчас (в расчёте на среднестатистического человека), может быть, не догнал Россию, но устремления китайского народа, работоспособность и предприимчивость каждого конкретного человека доказали всему миру, что прежде всего важно стремление и динамика, а не укоренившиеся догмы в сознании, что ничего не получится. А можно ли ограничить такие вещи, как стремление вкладывать душу и сердце? Можно ли ограничить стремление к творческому подходу, к инновациям? Стремление безгранично, пока мы сами его не ограничим.

Стремление к противоположным целям

Так ли нелогичны одновременные стремления к противоположным целям?

Изменения И стабильность

Мы считаем, что успешная компания должна всегда находиться в процессе изменений. Это не означает, что мы жертвуем стабильностью. Мы производим изменения на благо дня сегодняшнего и будущего и с целью стабильности.

Мелочи, детали И грандиозные проекты

Любой, даже самый грандиозный, проект состоит из множества мелочей и деталей. Мы требуем к любым аспектам работы подходить со 100%-ной отдачей сил. Человек, делающий свое дело на 50%, в 100% случаев получает 0% результата. Мы требуем не пренебрегать мелочами и деталями. Так же, как и в природе, в живых организмах не бывает чего-то неважного.

Творчество в работе И контроль и порядок

Мы приветствуем любое проявление творчества любого работника в компании. Мы приветствуем улучшения, связанные с работой каждого сотрудника и компании целом. Мы нацелены на результат. В первую очередь, руководство оценивает результаты работы каждого сотрудника, предоставляя им значительные возможности для творчества и самореализации. В то же время процесс работы требует контроля и самоконтроля, порядка и соблюдения установленных рамок и правил.

Консервативность И здоровый авантюризм

Мы консервативно относимся к базовым ценностям, сложившимся в нашей компании. Мы стараемся изо всех сил сохранять наши традиции. В то же время мы делаем рискованные шаги. Мы не боимся экспериментировать. Для успешной работы, развития и роста требуется принятие рискованных решений.

Планирование И случайный поиск решений

Образно говоря, наша работа – это путь по тропе. Мы знаем направление, куда идем. Наш путь требует принятия различных решений. То, что мы находимся на этой тропе и идем, – это планирование. Для того, чтобы успешно идти вперёд, требуется принятие как запланированных, так и случайных решений. Мы можем менять свои взгляды и решения в зависимости от обстоятельств.

Инвестиции в будущее И забота о результатах сегодня

Вся работа нашей компании направлена в будущее. Мы строим компанию, которая через какое-то время будет приносить нам материальные и моральные дивиденды. Все принимаемые решения, как компании, так и любого сотрудника, должны быть скорректированы с точки зрения будущих результатов. Мы не поставляем нашим потребителям некачественных продуктов, так как хотим работать с ними в дальнейшем. «И» в то же время мы хотим получать прибыль сегодня, то есть достичь и сиюминутных результатов.

Прибыль И польза для всех

Наша миссия дает шанс принести ощутимую пользу для всех наших клиентов, конечных потребителей и поставщиков. Мы должны быть нацелены на пользу для всех партнеров. Вместе с реализацией этой миссии мы хотим получать прибыль, которая позволит еще лучше и эффективнее работать нашей компании, приносить прибыль нашим поставщикам и дистрибьюторам. «И» одновременно мы хотим, чтобы потребители конечной продукции наших дистрибьюторов получили продукты самого высокого качества по оптимальной цене.

Принципы построения эффективной компании

Принцип постановки приоритетов

Когда я говорю о том, что нам необходимо при достижении цели стремиться к достижению двух совершенно противоположных целей, я не хотел бы, чтобы размылись приоритеты. Задача каждого сотрудника в своей работе правильно расставлять приоритеты. Я совершенно убежден, что иметь в работе только один приоритет – это не совсем правильно. Точно так же как можно сказать, что невозможно иметь только один фокус. Их должно быть несколько. Я не призываю сконцентрировать фокус жизни только на работе, точно так же, как иметь только один фокус на таких вещах, как семейная жизнь, друзья, враги и т.д. – неправильно и может разрушить личность. На мой взгляд, в жизни так же, как и на работе, должно быть несколько фокусов. В работе в разное время в какой-то момент надо уделить внимание одному вопросу, но не забывать о других задачах. После решения определенной фокусной задачи нужно перейти к решению другой. Необходимо фокусироваться на определенных задачах и одновременно избегать расфокусировки. Поэтому приоритетов не должно быть слишком много. Задача человека - поставить себе столько приоритетов (фокусов), сколько он в состоянии контролировать. Это относится не только к человеку, и, соответственно, к компании но и к целям и задачам. Целей, задач, приоритетов должно быть оптимальное количество, соответствующее ресурсам и средствам, находящимся в распоряжении сотрудника и/или предприятия.

«Принцип взаимозависимости»

По моему убеждению, взаимозависимость - ценность более высокая, чем независимость. Конечно, прежде чем полностью понять, какие возможности нам дает положительная взаимозависимость, каждый человек должен обрести настоящую независимость. Только по-настоящему независимые люди могут объединяться в команду, которая действительно может выигрывать. Когда в команде человек ставит свои личные цели выше общественных, это говорит о том, что он не обрел настоящую независимость и не готов быть в команде взаимозависимых людей. Независимость - это личное достижение человека. Взаимозависимость - это выбор, который могут сделать истинно независимые люди. Мы все друг от друга зависим, сотрудники зависят от руководства, руководство - от сотрудников. Компания зависит от клиентов, клиенты также зависят от компании. Все мы зависим от множества событий и вещей вокруг нас, но как работать в условиях взаимозависимости? По моему мнению, прежде всего наше мышление должно быть настроено на ситуацию выиграл/выиграл, когда две стороны выигрывают. Мы все очень часто мыслим в категории выиграл/проиграл или проиграл/ выиграл. Мы подсознательно не верим, что все решения, двигающие прогресс, принимаются из расчета выиграл/выиграл. Отношение к бизнесу большинства из нас как к ситуации выиграл/проиграл или проиграл/выиграл. Мы думаем, что либо мы «впарим» что-то клиенту, либо мы должны будем согласиться на его условия. Мы ежедневно не замечаем ситуации, когда, продав товар, мы вместе с нашим клиентом находимся в ситуации выиграл/выиграл. Мыслить в выиграл/выиграл - это особый настрой ума и сердца. Мыслить в таком ракурсе -значит заботиться о сотрудничестве, а не о соперничестве. Конечно, такое сотрудничество может быть с людьми, которые думают так же. Ввести себя в ситуацию, когда необходимо принять проиграл/выиграл, это еще хуже для всех окружающих, особенно это разрушает личность проигравшего и больно бьет по его независимости. Людей, которые настроены на ситуацию он выиграл – ты проиграл, стоит попытаться перевести в ситуацию выиграл/выиграл, а при безуспешной попытке с ними вовсе не связываться. С другой стороны, нельзя вводить другую сторону в ситуацию, когда та должна проиграть, обычно это оборачивается ситуацией потери клиента или потери доверия.

Только следуя данным принципам взаимозависимости от доброй воли и научившись думать и принимать решения в духе выиграл/выиграл, мы можем получить синергетический эффект от объединения в группу взаимозависимых людей. Только на основе этих принципов мы сможем построить команду единомышленников и достичь самых амбициозных целей, которые ставит перед собой наша компания.

Принцип «доверия и жестких стандартов»

Очень важный принцип для руководителей всех уровней – это доверие сотрудникам. Принцип нашей компании доверять нашим сотрудникам предполагает, что они могут справиться с поставленными задачами. Мы знаем, что результат работы команды будет таким, как результат работы самого слабого звена. Если кто-то в ежедневной цепочке большого количества бизнес-процессов не сделает свою работу, то бизнес компании остановится в прямом смысле слова. Работа и качество работы каждого сотрудника в компании невероятно важны. Мы все ежеминутно зависим от каждого человека в компании. Неважной работы не бывает.

Доверие – это только одна сторона медали, не менее важны жесткие стандарты. К сожалению, встречаются люди, которым неважно, насколько хорошо они делают свою работу. Такие сотрудники постоянно срывают сроки исполнения, не выполняют задач, не стремятся добиться хороших результатов, действуют вразрез с ценностями нашей компании. Есть люди, которые стремятся использовать каждую ситуацию для своей собственной выгоды. Да, к сожалению, есть люди, в которых побеждает темная сторона. Сотрудники, не уважающие ценности компании, злоупотребляющие доверием, должны покинуть компанию. Успех организации зависит также от жесткости принятых решений.

Принцип «Успехи и неудачи»

Наша компания должна быть успешной. Успешная компания – компания, достигающая свою цель. Успех, как и неудача - вещь относительная. Успехом можно назвать ситуацию, когда компания выполняет перед всеми взятые на себя обязательства, а можно назвать получение достаточной массы свободных средств, с целью реинвестирования в основные фонды, в разработки, в инновационные технологии, в новый бизнес и, соответственно, повышение капитализации, что является основной финансовой целью акционеров компании.

Также и неудача. Самая главная неудача - это банкротство компании, все остальное - это кризисы, вызванные либо внутренними аспектами, такими, как управленческие ошибки, либо внешними, такими, как сложные ситуации на рынке или рынках, кризис в стране, форс-мажорные обстоятельства.

Представьте нашу компанию путником в горах. Мы знаем, куда идем, с кем идем и что мы несем, какую миссию. Конечно на пути к вершине (миссии), всегда бывают и успехи, и неудачи. Мы должны понимать, что успех не приходит сразу и одновременно, успех – это череда малых побед, а неудачи - это возможность извлечь урок и сделать выводы и двигаться дальше. Поражения учат гораздо больше, чем победы, но успех необходим как воздух для всей команды. Результатом любой неудачи, внутреннего или внешнего кризиса должна быть только победа, только успех. Успех не бывает без неудач. Мы достигаем своей цели и движемся дальше.

Принцип «Интересы компании и клиента»

Это один из самых сложных аспектов в деятельности нашей компании. Мы несем с собой миссию для наших клиентов. Где та грань, где и когда мы должны сбалансировать интересы компании и клиента? Ведь в пути мы можем просто раздать всю провизию, не достигнув ни цели, ни миссии и тем самым не выполнив нашего предназначения. Наш путь к вершине уже сам по себе - это забота об интересах наших партнеров, клиентов. Мы им нужны в хорошей форме, а не в изможденном виде. Но вот неразбериха какая, они говорят, что нам не нужна прибыль, нам не нужен воздух, мы должны снизить цены. Наверное, острее всего это чувствуют продавцы, так как они ежедневно отстаивают интересы компании, заботясь о клиентах. Это один из самых простых и понятных принципов, когда стремление удовлетворить клиента и стремление удовлетворить интересы компании разнонаправленны, но чем сильней это стремление, тем эффективней мы выполняем нашу миссию и следуем нашим ценностям. Той сбалансированной грани нет, есть разнонаправленные стремления.

«Принцип продаж»

Хороший продавец, прежде всего, заботится об интересах клиента, понимает их потребности, трудности, задачи их бизнеса. По сути, он смотрит на каждую сделку глазами своего клиента. Только искренне делая это, он может рассчитывать на его лояльность. Способность продавца гениально совмещать интересы компании и клиента позволяет добиться успеха и компании и клиенту. Второе важное качество продавцов – надежность. Продавец - хозяин своего слова. Скрепив сделку рукопожатием, он от нее не откажется. Каждую продажу он считает этапом долгосрочных отношений, и в ответ клиенты обычно придерживаются той же точки зрения.

Продавец должен обладать уникальным сочетанием энергии, смелости и уверенности в своих силах. Ежедневно контактировать с клиентами и приносить им разные вести - непростая задача. Но у лучших продавцов хватает стойкости не принимать неизбежные отказы на свой счет и сохранять самообладание даже тогда, когда это происходит десятки и сотни раз. Хороший продавец сродни предпринимателю – он обладает невероятным упорством, совмещенным со столь же невероятной гибкостью.

Принцип « командности и индивидуальности»

Команда – это то, что делает любую компанию сильной. Добиться командной работы не просто, так как не просто совместить индивидуализм и командность. А вернее, это и не надо совмещать, необходимо развивать свою индивидуальность с такой же силой, как и развивать командность и участвовать в команде. Во взаимодополняющей команде сильные стороны отдельных людей начинают приносить пользу, а слабости перестают причинять вред, поскольку компенсируются сильными сторонами других. Терпимое отношение к слабостям других и справедливая и своевременная оценка сильных сторон других участников команды, доверие, согласованность в действиях, позволит достичь очень значительных результатов совместного труда. Ощущение синергии командности – одно из самых лучших проявлений Human being. Оно позволяет достичь таких целей, которые никогда не под силу любому из живущих на земле людей, а если это является добрым делом, то приносит еще и духовное удовлетворение.

Перекладывание же ответственности, низкое доверие, разсогласованность разрушают процесс, ведущий к общей цели, и приводят к очень посредственным результатам. Люди, заботящиеся в реальности только о своих личных показателях, ждущие, когда им скажут, что делать, не проактивные, разрушают команду, несмотря на то, что их индивидуальные показатели могут быть фантастическими.

Принцип «взятие и выполнение обязательств»

Ничто не разрушает доверие так быстро, как взятие и невыполнение обязательств. С другой стороны, ничто так не укрепляет отношения, как взятие и выполнение обязательств. Взять на себя обязательства, пообещать – нетрудно. Однако выполнить их сложно. Очень часто приходится жертвовать многим, чтобы выполнить их. Это не означает, что надо избегать брать на себя обязательства, но это означает стремиться выполнить их, чего бы это вам ни стоило и выполнить в срок.

Принципы лидерства.

Существуют разные трактовки понятий - лидер, начальник, руководитель, менеджер. Действительно, руководитель может не быть лидером. Но в данной работе все можно привести к одному знаменателю – к руководителю.

Работник, имеющий подчиненных, должен быть лидером. Когда работнику предлагают руководящую должность, значит, кто-то думает, что он способен быть лидером и повести за собой коллектив. Очень важно понимать, что с этого момента работника больше не оценивают по его индивидуальным достижениям, а рассматривают только в свете достижений его команды.

Быть лидером – это непростая задача даже для эмоционально зрелого, умного и честного человека. Положительная энергия, способность вести за собой подчиненных, заряжать их своей энергией и увлеченность – это врожденные качества, которые не просто приобрести в течение жизненного пути, но лидер также должен обладать ещё несколькими качествами, такими, как способность принимать непростые решения, говорить «да» или «нет», а не «может быть» и умение выполнять запланированное. Лучше всего приобретать эти качества в боевых условиях. Только решение реальных жизненных задач позволит научиться говорить «да» или «нет». И именно реальные жизненные задачи позволяют научиться выполнять запланированное, а это именно то, что отличает эффективных лидеров. Берите ответственность сами и давайте ее своим подчиненным. Заботьтесь о своих подчиненных, любите и уважайте их, учите их, показывайте пример и готовьте себе замену. Нет необходимости держаться за свое место и быть камнем преткновения для своего руководителя. Думайте о карьерном росте.

Ценности и цели компании воплощаются не только в том, что лидер говорит, а, прежде всего, в том, что лидер делает. Ценности исходят от лидера и воплощаются во всем, что происходит внутри организации или её подразделении. В здоровой организации нет различия между тем, что руководитель говорит, делает, и что люди думают в глубине души.

Принцип создания команды

Первое, с чем сталкивается руководитель – это подбор команды. И даже если она уже есть, как в любом живом организме, любая команда требует большого внимания и подбор персонала становится неизбежным. Кто-то уходит на пенсию, кто-то переезжает в другой город, кто-то для себя находит лучшее место. Каждый человек имеет право на то место, где он самым лучшим образом может реализоваться профессионально. Очень непростая и ответственная задача для руководителя, подбирающего кандидата, для самого кандидата и, конечно же, для HR службы – понять, какое место соответствует данному кандидату и какой кандидат соответствует данному месту. Ошибки в подборе кандидатов являются и в прямом, и в переносном смысле самыми дорогими ошибками как для компании, так и для кандидата. Поэтому при подборе кандидата надо уделять внимание огромному количеству факторов, начиная с ключевых ценностей и заканчивая профессиональными навыками, соответствующими данной вакансии. Понять данные соответствия – непростая задача, даже для опытного менеджера. Очень часто только с опытом руководители обретают проницательность и чувствуют, подходит ли конкретный человек для данной работы. Дело в том, что на разные позиции требуется разные компетенции. Если для продавца важны такие качества, как упорство, активность, стрессоустойчивость, то для руководителя производственного департамента важны качества, связанные с управленческими навыками, аналитическими способностями, ясным планированием, знанием технологии и т.д. Конечно, необходимо избегать брать на работу людей с ограниченным чувством ответственности и пассивных людей. Это то, что делает работу предприятия неэффективным и неконкурентоспособным, так как такие люди требуют внимания гораздо большего, чем им самим кажется, и очень часто расставание с ними приносит только облегчение всем коллегам. С другой стороны, любой человек, попавший в нашу компанию, даже по ошибке, попадает в нее не случайно и каждому сотруднику в организации необходимо понимать, что это наш «крест», который мы должны нести. Бережное отношение к сотрудникам является залогом создания команды, основанной на доверительных отношениях.

Принцип постановки целей

Кто занимался спортом, тот поймет, что без постановки цели ни один спортсмен не смог бы ничего добиться. Как в арсенале спортсмена, так и тренера должен быть секундомер или другое измерительное устройство или судейская комиссия. Рассмотрим бегунов. Бегать быстрее. Быстрее чего? Без секундомера и без определенной дистанции, без временных показателей, данные рассуждения не имеют смысла. И только систематическое измерение результатов дает возможность отследить тенденцию и сам результат. Как и в спорте, в работе правильная постановка целей и ее измерение является невероятным стимулом и для работника, и для его непосредственного руководителя. Совместная постановка целей на квартал или год, а также постоянное их изменение сделает работу наполненной смыслом и измеримой. Какие цели ставить? Прежде всего, надо понимать, что даже самая простая личная цель любого работника не должна идти вразрез с видением компании, ее ключевыми ценностями и принципами. Множество целей должны вести к выполнению миссии компании и ее долгосрочных и краткосрочных целей, позволять воплощать стратегию и тактику компании.

Также необходимо ясно понимать и подчиненному, и руководителю, что цель должна быть реально достижимой. Достижение такой цели вызывает огромный прилив энергии, а если цель поднята на совершенно недостижимую высоту, то попытки соответствовать этим ожиданиям приведут к одним мучениям и потере эффективности как для компании, так и к демотивации сотрудников.

Тотальный контроль и правильное делегирование

Наверное, самая большая неразбериха в головах и умах сотрудников происходит с данным принципом. Большинство проблем в организациях возникает, когда руководители не знают реального положения дел в организации. Ограниченная информация приводит к тому, что руководители принимают попросту неверные решения. Хороший руководитель знает ситуацию с вверенным ему делом на «отлично». В противном случае это приводит к весьма посредственным результатам. Для того чтобы знать ситуацию хорошо, необходимо глубоко вникать во все происходящие процессы, самому общаться с подчиненными, с любым сотрудником компании, который может дать объективную информацию по интересующему вас вопросу, с клиентами, поставщиками, если это входит в зону вашей компетенции, внимательно просматривать все аналитические отчеты, в которых обычно «зарыто» много полезной информации. Единственное что нельзя делать – это давать указания подчиненным ваших подчиненных. С ними нужно общаться.

Несмотря на важность контроля, «нельзя контролировать каждую иголку на каждой ветке». Тотальный контроль и отсутствие реального делегирования полномочий приводит к не менее посредственному результату, а может быть, и к более худшему в долгосрочной перспективе. Руководитель, осуществляющий тотальный контроль, пытается контролировать каждую деталь и говорит что и как необходимо сделать. Он уверен, что никто кроме него не знает, как это должно быть выполнено. Руководитель, реально делегирующий полномочия, уверен в обратном, его подчиненные знают проблему и могут сами сделать правильный выбор. Да, необходимо фанатично стремиться, чтобы все, до последней детали, работало эффективно, но нельзя лично бросаться и исправлять каждую «деталь». Делегируйте это вашим подчиненным, дайте им самостоятельность. Только реальное делегирование полномочий позволяет создать команду мыслящих, инициативных сотрудников, которые могут достигнуть гораздо большего, чем даже сами от себя ожидают.

Принцип «бутерброда». Мягкость и жесткость

Эффективные лидеры требуют от своих подчиненных невероятно высоких результатов, одновременно тратя серьезные усилия на то, чтобы помочь сотрудникам гордиться собой и быть уверенными в своих силах. В советское время существовал принцип «бутерброда», когда партийным боссам необходимо было сначала наказывать подчиненных, а потом их хвалить. Так достигалась не очень хорошая, но структурированная обратная связь с подчиненными. Очень часто этот принцип кажется не столь существенным, но он является невероятно важным для ваших подчиненных. Оценку деятельности ваших подчиненных необходимо давать каждый раз. Подчиненный, не получивший оценку своей деятельности, не будет стараться, так как он думает, что до него никому нет дела. Вот только оценку нужно всегда давать искреннюю. Если вы хвалите кого-то, чтобы сделать человеку приятное, то постепенно утратите доверие подчиненных. Не менее опасно наказывать человека ради того, чтобы наказать. Потеря инициативности – это нормальная эмоциональная реакция такого подчиненного. С критикой необходимо быть осторожным. В момент, когда что-то идет не так, с людьми, которые это прекрасно понимают, критика может только навредить. Очень часто вместо критики необходимо оказывать моральную поддержку, а критика должна носить характер обучения и наставничества и способствовать развитию сотрудников.

Но в России, как и во всем мире, очень часто люди требуют не просто критики, а серьезной критики. Идеальный руководитель, ставя перед подчиненными непростые, но четкие цели, привязывая к ним конкретные ожидания по эффективности, жестко добивается их выполнения. Поэтому самым эффективным сотрудникам достается больше похвал, неэффективным – справедливая критика. Такой руководитель всегда искренне и откровенно обсуждает с подчиненным его эффективность, достижения, выполнение запланированного, его положение и перспективы в компании.

Этот пример хорошо иллюстрирует основную идею работы. Не нужно искать баланс между жесткостью и мягкостью. Необходимо стремиться быть и жестким, и мягким одновременно.

Принцип «прыжок по силам»

Стремление добиться быстрых результатов - очень важное стремление и характеризует в большинстве своем успешных людей. Это правильная установка и она помогает решить те задачи, которые на первый взгляд кажутся невозможными и невероятными. Действительно человек способен реализовать действительно грандиозные проекты. Построить здание высотой 800 метров, полететь в космос, слетать на Луну, построить китайскую стену, пробежать 100 метров меньше чем за 10 секунд. Без этих достижений наша жизнь была менее интересна, и все это благодаря уникальным людям, которые характеризуются невероятной самоотдачей и работоспособностью и не боятся осуществлять грандиозные проекты и добиваться выдающихся результатов. Осуществление многих из этих проектов требует вовлечения огромного количества специалистов, ученых, инженеров – команды людей, которым есть чем гордиться. Но можно ли грандиозный проект осуществить с первой попытки и сразу успешно? Думаю, что в основе осуществления любого проекта лежит планомерный рост - рост результатов, профессионального опыта и компетентности.

Невозможно сделать все сразу. Необходимо делать то, что от вас требуется, и делать это хорошо. Невозможно все делать самому. Работая по 18 часов в сутки, вы сможете добиться результата, осуществить проект, прыгнуть слишком высоко, может быть, вас даже похвалят, но вы вызовете необоснованные надежды на ваш профессиональный уровень. А однажды не оправдав чьи то ожидания, очень сложно вернуть доверие к себе. В Компании McKinsy есть выражение: «Ты настолько хорош, насколько был хорош твой последний проект». В данном случае имеется в виду, что каждый последующий проект должен быть чуточку лучше предыдущего. В бизнесе существует закон, который говорит, что любая успешная компания должна расти. Ее продажи должны увеличиваться год от года, от квартала к кварталу. Слишком быстрый рост очень часто приводит к последующему падению и суперусилиям, для того чтобы остановить данный спад. Это относится к любому сотруднику нашей компании. Не пытайтесь работать по 18 часов в сутки. Организуйте работу так, чтобы ваш личный рост соответствовал росту компании и возложенным на вас надеждам. Правильным образом организованная работа, когда каждый выполняет свою работу хорошо, когда он не подведет, позволит добиться блестящих синергетических результатов и амбициозных целей.

Принцип «иерархичность и функциональная структура»

В современном бизнесе существует два типа подчинения - административное и функциональное. Наверное, не просто принять двойное подчинение и, по сути, подчиняться двум руководителям? Это может вызвать неразбериху и является серьезным демотивирующим фактором. Зачем же нужна матричная структура, чем плоха обычная административная структура? Да, структура с прямым подчинением очень легкая для понимания, основывается на ясных схемах отчетности, когда каждый человек отвечает за свои результаты. Но, как уже говорилось, жизнь заставляет нас смотреть в разные стороны. Возьмем холдинг с несколькими компаниями. Каждая компания – это отдельный центр получения прибыли, но как будет работать такой холдинг, если в каждой компании существует свой финансовый директор со своими формами отчетности и планирования? Опытный финансовый директор холдинга сможет правильным образом унифицировать формы отчетности каждой из компаний холдинга и выстроить весь процесс финансового учета. В результате мы получаем синергетический эффект мультипликации и распространения передового опыта, конечно же, не только с формами отчетности. Для простоты понимания приведу такую фразу: «Административное подчинение отвечает на вопрос - что делать, а функциональное на вопрос - как делать». Конечно же, матричная система требует высокого уровня взаимопонимания и присутствия духа целеустремленности к единой цели, командности. Достигнуть такого синергетического эффекта - это большой успех любого руководителя.

Принцип Инноваций

Компания постоянно должна внедрять инновации. Некоторые из хороших идей должны претворяться в жизнь. Наша компания всегда являлась инновационной на своем рынке. В свое время она принесла на рынок России продукт - ЗЦМ. Пусть в глобальном смысле – это сущий пустяк. Но это позволило ей не просто открыть рынок, но очень быстро вырасти на нем. Прежде всего, из-за всеобщего роста данного рынка. Инновации – это может быть вывод на рынок нового продукта, новой технологии, нового вида сервиса. Даже сокращение издержек, улучшение качественных показателей продукции и т.д. – все это инновации. Инновации делают компанию конкурентоспособной. Если их нет или мало, обычно компания проигрывает конкурентную борьбу. Инновации позволяют компании расти быстрее, чем конкуренты. Но где они, инновации? Где их взять? В чьих головах они рождаются? Инновации приходят «откуда ни возьмись». Они могут появиться отовсюду: от сотрудников компании, от знакомых, из газет и журналов, из Интернета. Основной вопрос: как их понять, распознать, применить. Все это требует упорной, страстной, самоотверженной работы.

В истории очень много случаев, когда, казалось бы, очевидные теперь вещи не могли быть распознаны.

«У этого телефона слишком много недостатков, чтобы рассматривать его всерьез как возможное средство коммуникации», - такие слова содержатся в документе Western Union в связи с телефоном Белла (1876 год).

«Бурить скважины, чтобы добывать нефть? Вы хотите сказать – рыть дыру в земле, чтобы отыскать нефть? Да вы с ума сошли!» - так отреагировали все опытные бурильщики, когда в 1859 году Эдвин Дрейк попытался увлечь их своим проектом.

«Это хорошо для спорта, но для вооружения самолеты не годятся!», - сказал Фердинанд Фош, командующий союзными войсками во время Первой мировой войны.

«Нам не нравится их звук, да и гитары уже выходят из моды», - так Decca Recording Сompany отвергла Биттлз в 1962 году.

Тем не менее, все эти примеры – примеры инноваций для своего времени. Они в большинстве до сих пор существуют и развиваются. Инновациями нужно заниматься каждый день. Это непрерывный процесс совершенствования себя, компании общества, мира. Это могут быть совершенно простые вещи. Например, начале 20-го века в отеле Grand Hotel в Стокгольме первыми начали менять постель после каждого гостя, а не раз в месяц, как это было принято во всем мире. Таким образом, данное предприятие принесло более высокие стандарты на это рынок. Сейчас звучит комично, но уверяю вас, что многие сопротивлялись таким изменениям, так как это казалось нерациональным и бессмысленным.

Уверяю вас, что многие из вас приносили и приносят в нашу компанию инновации. Они могут быть не глобальные, но от этого не становятся менее важными и менее ценными. Очень часто творческий подход гораздо важнее, чем рекламный бюджет.

Принцип качества

Любая работа имеет стоимость, только если она качественна. Мы можем ходить на работу, тратить много времени, сил, даже вкладывать душу, но можем не получить на выходе качественного изделия, если даже один человек из нашей команды ошибся и эта ошибка не исправлена вовремя. Ярким примером является шведский королевский корабль Vasa, который начале 17-го века потерпел крушение в бухте Стокгольма сразу же после спуска на воду. Над созданием самого большого в мире королевского корабля трудились лучшие инженеры и специалисты того времени, но небольшая ошибка в расчетах пропорций корабля, количества балласта и ширины корабля сделало его неустойчивым, и огромный корабль затонул. Это стало понятно только по истечении 300 лет, после того как его подняли и поместили в музей. Прежде чем положить продукт на полку магазина, необходимо иметь 100%-ную гарантию, что этот продукт не приведет к крушению нашего корабля. Критическое отношение к любым качественным отклонениям выпускаемого нами продукта должно быть основой для принятия решений о реализации данного продукта, партии товара. Этот же принцип должен действовать при выводе данного продукта на рынок. Добиться качества – это не простой вопрос в любой стране и в любом месте, даже на автоматизированном производстве. Ревностное следование утвержденной технологии, коучинг всех сотрудников по данной технологии, применение современных методов, таких, как «6 сигм» и «бережливое производство» могут помочь добиться хорошего качества.

Качество – это то, что нужно потребителю. Это может быть дешевый продукт, но соответствующий заявленному качеству. Если это не так, то финансовые показатели компании стремительно падают и компания находится в очень сложной ситуации, так как нанесен огромный урон её репутации. Если не налажено качество, все остальные усилия ни к чему не приведут. Они даже вредны. Задача производственного департамента: дать продукт, который на 100% будет соответствовать заявленному. Любые компромиссы и сглаживания углов должны быть исключены, когда речь идет о качестве продукции и соблюдении технологии. Нет ничего выше, чем репутация компании, ни потерянная прибыль из–за невыполнения заказа, ни срыв плана, ни что не может дать нам право поставить потребителю бракованный продукт.

Принцип «Стратегия и тактика»

Стратегия – это очень важный вопрос для любой компании. Стратегия – это план, как мы собираемся осуществить нашу миссию. На мой взгляд, очень важно не ошибиться в стратегических вопросах, таких как:

• оценка возможностей компании;
• сильные и слабые стороны;
• ресурсы;
• инновации и новые идеи;
• тенденции рынка и отрасли;
• изменения в технологии, рецептурах;
• как мы будем побеждать конкурентов;
• угрозы и возможности существующей стратегии;
• изменения в макроэкономике.

Я уверен, что выработанная стратегия правильная. Но стратегия – это просто, по настоящему трудны тактические действия, которые осуществляются каждый день, каждый месяц, каждое решение и действия каждого сотрудника. «Бог проявляется в мелочах» (не мое высказывание). Уделяйте внимание мелочам, очень часто аспекты, которые нам кажутся слишком мелкими и неважными, оказывается слишком важными и решающими факторами. Из ежедневных мелких решений складывается жизнедеятельность всей организации.

Хорошая идея + плохое исполнение = смерть. Если у нас супер стратегия, супер идея, но осуществление ее посредственное, то посредственный результат неизбежен.

Тактика, ежедневные тактические победы – вот что действительно важно, но убедитесь, что вы знаете стратегию.

Принцип «Искренность и дипломатичность»

Данный принцип напрямую перекликается с ценностью «Порядочность». Просто искренность – это чуть сложнее, чем просто выражение «не врать». Отсутствие искренности – это не злонамеренная нечестность. Просто слишком многие и очень часто подсознательно стараются не высказываться откровенно. Они не говорят прямо то, что думают, предпочитают не критиковать открыто своих коллег, идеи, которые им не нравятся, они предпочитают подсластить плохие новости именно для того, чтобы избежать конфликтов и для того, чтобы сделать видимость, что все в порядке, чтобы их коллеги чувствовали себя спокойней. Мы не хотим ни на кого «стучать» и готовы смотреть, как компания и акционер теряют деньги и репутацию, но не готовы портить отношений с коллегами. Отсутствие искренности – это серьезная проблема, которая тормозит многие процессы и не позволяет реализовывать множество блестящих идей и, по сути, является более весомым сдерживающим фактором, чем деятельность самого грозного конкурента.

Что дает искренность? Искренность позволяет принимать более быстрые и более взвешенные решения. Искренность экономит массу времени и массу издержек.

Легко ли добиться искренности в нашей компании? Это совсем не простая задача. Дело в том, что любое общество страдает этой болезнью так называемой «гипертрофированной дипломатией». В общественной жизни, в политике – отсутствие искренности является нормой, и нам трудно разграничить, где мы должны быть искренними, а где - дипломатичными. Это действительно не простой вопрос. Нас с детства учат быть дипломатичными и сглаживать «острые углы». Да, не всегда необходимо говорить именно то, что мы думаем. Наверное, иногда будет искренним, но невежливым и недипломатичным сказать женщине, что она выглядит старше своих лет или сказать кому-то, что его подарок вам совсем не нравится. Несоблюдение данных норм поведения, действительно, сделает нашу жизнь «неспокойной». Да, такие нормы необходимо чувствовать. В бизнесе таких рамок меньше, но они также встречаются. Наверное, вопрос к поставщику товара типа «Сколько вы зарабатываете, продавая мне данный товар?», будет не дипломатичен. Или: «По какой цене вы продали этот товар другому вашему покупателю?» Точно так же, как и искренние ответы на данный тип вопросов будут вне норм бизнес-морали и будут ущемлять интересы акционеров.

Несмотря на все исключения, искренность не противоречит дипломатии. Многие мысли можно и нужно дипломатично высказывать. И здесь также действует принцип стремления к искренности и стремление к дипломатичности.

Искренность – эффективна, потому что расставляет вещи по тем местам, где они должны быть.

Искренность – это то, с чем действительно трудно жить. Как впрочем, трудно просыпаться каждый день в пять утра, для того чтобы успеть на работу к восьми. Или лететь ночь в самолете, чтобы провести семинар с утра в Сибири. Но ради своих коллег, своей компании, ради своего будущего вы совершаете массу поступков, которые часто противоречат спокойному образу жизни. Искренность хороша тем, что является трудным для вашей природы и вашего воспитания, но более чем достойным поведением.

Заключение

Я думаю, что можно много еще написать, рассказать, прочитать, обсудить. И у нас будет еще на это время. У меня есть большая страсть к тому, чтобы построить очень хорошую компанию «Great company», компанию, где работникам интересно работать, где внедряются инновации и выпускается качественный продукт. Мне важно построить компанию, где наши стандарты работы будут одними из самых высоких не только в России, но и в мире.

Конечно же, сказать и сделать - совершенно разные вещи, но я страстно стремлюсь правильно сказать и так же правильно осуществить. Так что давайте вместе и правильно говорить, и правильно осуществлять, и я уверен, что все получится.

Список литературы:

Джим Коллинз, Уильям Лазье «Больше чем бизнес», «Построенные навечно», «От хорошего к великому»

Стивен Р. Кови «7 навыков высокоэффективных людей», «Восьмой навык»

Джек Уэлч и Сьюзи Уэлч «Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе», «Победитель».